In gesprekken die ik voer met leidinggevenden hoor ik vaak hoe moeilijk zij het vinden om slecht nieuws te brengen.
Daarmee bedoel ik boodschappen als: de beloofde promotie gaat niet door, je contract wordt niet verlengd of ik vind jouw functioneren onvoldoende en wil afscheid van je nemen.
Vaak wordt de boodschap onduidelijk gebracht, wordt het verzacht en soms zelfs wordt de ander verleid om te raden waarvoor je bij elkaar zit. Ook het verschuilen achter het beleid of genomen besluit door een ander komt vaak voor.
Een slecht nieuws gesprek hoeft niet slecht te zijn. Goed gevoerde slecht nieuws gesprekken zorgen voor een goed of neutraal gevoel bij de leidinggevende en de medewerker. En het zorgt dat het (rouw)proces erna veel prettiger verloopt.
Voordat ik vertel hoe je een goed slecht nieuws gesprek voert, leg ik je eerst de vraag voor: hoe komt het dat leidinggevenden hier zo mee worstelen?
Waar gewerkt wordt, moeten moeilijke boodschappen gebracht worden. Dat is nu eenmaal zo. Een trainer in een opleiding die ik volgde, verwoordde dat heel mooi: ‘zeggen wat er gezegd moet worden’.
Als slecht nieuws gesprekken niet goed gevoerd worden, kan dat voor de ontvanger van het nieuws extra traumatisch zijn. Hij heeft dan langer nodig om uit de woede te komen en de situatie te accepteren. En daar heb jij dan als leidinggevende weer last van. Vaak hou je zelf aan dit soort gesprekken ook geen goed gevoel over. Liever ga je ze in de toekomst uit de weg. Maar zoals je weet maken zachte heelmeesters stinkende wonden. Je zorgt daarmee voor toekomstige problemen.
Internet staat vol informatie over het voeren van slecht nieuws gesprekken en ook trainingen zijn ruim voorhanden. Hoe kan het dan dat leidinggevenden, ondanks een goede voorbereiding, wellicht ook training en de beste intenties, het er niet altijd goed vanaf brengen?
Ik neem een aantal redenen met je door.
Veel leidinggevenden willen graag aardig gevonden worden. Ze denken daarmee ver te kunnen komen. Ze geloven dat als ze slecht nieuws moeten brengen, dat ze niet meer aardig gevonden worden. Of dat de medewerker of erger, het hele team, zich tegen hem keert.
Dit zorgt ervoor dat je de boodschap te veel verpakt. Je brengt de boodschap onduidelijk. Je draait er omheen. Of je past de ‘hang yourself’ methode toe: je laat de ander raden waarom jullie bij elkaar zitten.
Veel leidinggevenden geloven dat hun medewerker het slechte nieuws niet aankan. En dat hij er de oorzaak van is dat de medewerker instort. In werkelijkheid is het de leidinggevende die zijn eigen gevoelens van ‘het niet aankunnen’ projecteert op de medewerker.
Ook dit zorgt ervoor dat je de boodschap met omwegen brengt, onduidelijk of soms onvolledig. Ook is hier het onnodig voor je uitschuiven van een gesprek aan de orde.
Iets wat ook regelmatig voorkomt is dat je slecht nieuws moet brengen, waar je zelf niet helemaal achterstaat. Je weet niet helemaal zeker of iemand niet goed functioneert omdat je het onvoldoende hebt kunnen vaststellen. Als er druk op je is uitgeoefend om een beslissing te nemen (door jouw leidinggevende of het team) kan je in een lastige situatie komen. Daardoor is het moeilijk om de slechte boodschap te brengen.
Wat dan vaak gebeurt is dat je als leidinggevende in het gesprek de beslissing op een ander probeert af te schuiven. ‘Ik wilde het niet maar de organisatie wil dit zo.’ Je medewerker heeft helemaal niets aan deze informatie. Zorg dat je, hoe lastig ook, naar de medewerker toe de beslissing goed uitdraagt.
Natuurlijk zal een medewerker uit het veld geslagen zijn als hij slecht nieuws krijgt. Zijn wereld staat even op zijn kop en dat is logisch. Je kunt het moeilijk vinden om slecht nieuws te brengen omdat je gelooft dat het ook alleen maar slecht is voor de medewerker. Je ziet niet dat er ook weer goede dingen uit voort kunnen komen. Het leven van de medewerker gaat gewoon door en meestal komt er ook weer een oplossing.
De kans is groot dat je als leidinggevende letterlijk of figuurlijk gaat zitten meehuilen. Empathie tonen is heel belangrijk maar de medewerker heeft het meest aan een leidinggevende die stevig blijft staan en bij wie hij terecht kan.
Er zijn ook leidinggevenden die niet het vertrouwen hebben dat medewerkers (op de lange termijn) een goed gevoel kunnen overhouden aan de beslissing en het gesprek. Met deze mindset gaan ze dan ook het gesprek in.
Als leidinggevende moet je soms moeilijke beslissingen nemen. En die zijn voor de medewerker niet altijd fijn. En dat brengt emoties mee. Emoties die jij niet perse prettig vindt. Je weet ook niet hoe je ermee om moet gaan. Vaak zitten er overtuigingen in de weg die jou belemmeren zoals ‘je hoort niet boos te zijn op je werk’ of ‘alleen watjes huilen’.
Het gevolg hiervan voor een slecht nieuws gesprek is dat je te afstandelijk bent. En dat je geen erkenning geeft aan de emoties van de medewerker.
Vaak is een slecht nieuws gesprek het uitvoeren van een zakelijke beslissing. Toch hebben leidinggevenden de neiging het heel persoonlijk te maken. Ze zijn bang dat de medewerker het hen persoonlijk aanrekent. Als dit gebeurt, dan kan je ervan uitgaan dat er sprake is van een emotionele beslissing en niet om een zakelijke beslissing, waar feiten aan ten grondslag liggen.
Hoe voer je een goed slechtnieuwsgesprek?
Een goed gevoerd slecht nieuws gesprek is voor zowel jou als je medewerker belangrijk. En voor jou als leidinggevende is dit zeker haalbaar.
- Zorg dat je goed voorbereid bent.
Weet wat je wil vertellen en welke feiten er zijn. Zorg dat je onderstaande stappen in je hoofd hebt! - Neem de tijd en ga er ontspannen in.
Haal een aantal keren diep adem en ga ontspannen het gesprek in. Zorg ook dat je er vlak voor en er vlak na geen andere afspraken hebt staan. Zo hoef je het gesprek niet af te raffelen. - Breng direct en duidelijk het slechte nieuws.
Draai er niet om heen. De medewerker weet al dat er iets aan de hand is en heeft duidelijkheid nodig. Zeg wat er gezegd moet worden, weet je nog? Maar ga jezelf niet herhalen. - Wees eerlijk en transparant.
Mensen voelen het feilloos aan wanneer je niet eerlijk bent, wanneer je niet alles zegt of de waarheid verdraait. Wees dus eerlijk en open. - Geef uitleg over het vervolg.
Indien dit van toepassing is, geef je rustig uitleg over wat er gebeurt na het gesprek (dit kan ook de inhoud zijn van een vervolggesprek). - Geef ruimte.
Geeft ruimte aan wat er is. Wat de medewerker wil zeggen en uiten. Neem de tijd om vragen te beantwoorden. Respecteer het ook als de medewerker niet wil of kan reageren. - Geef erkenning voor het gevoel.
Geef erkenning voor het gevoel van de medewerker. Dat je hem begrijpt, wil niet zeggen dat je het eens moet zijn met zijn zienswijze. Ga er dus niet in mee. Dit helpt de medewerker namelijk niet verder omdat hij door jouw gedrag valse hoop kan krijgen. - Maak een vervolgafspraak.
Gaat de medewerker direct na de afspraak naar huis? Check dan hoe hij naar huis gaat en of hij hulp nodig heeft? Maak ook een afspraak voor een volgend contactmoment. Wanneer bel je hem op of is er een vervolggesprek?
De Don't van een slechtnieuwsgesprek
Ik kan het niet vaak genoeg zeggen: ga de medewerker niet redden. Dus verzacht je boodschap niet, zeg niet: ‘ik wilde dit ook niet’, ‘het valt toch allemaal wel mee’, of ‘je vindt zo weer een andere baan’.
Wat ik je bied
Staat het zweet in je handen als je een slecht nieuws gesprek moet voeren? Lig je nachten van tevoren wakker? Wil je er het liefst onderuit komen en ben je geneigd je medewerkers te redden? Wil je onderzoeken wat jou in de weg staat om goede slechtnieuwsgesprekken te voeren? Lees hier meer over APK-gesprekken of plan hieronder direct een gratis kennismakingsgesprek. Ik help je graag op weg.
