Hoe breng jij een moeilijke boodschap?

Veel leidinggevenden willen graag aardig gevonden worden. Ze denken daarmee ver te kunnen komen. Ze geloven dat als ze slecht nieuws moeten brengen, dat ze niet meer aardig gevonden worden. Of dat de medewerker of erger, het hele team, zich tegen hem keert.

Dit zorgt ervoor dat je de boodschap te veel verpakt. Je brengt de boodschap onduidelijk. Je draait er omheen. Of je past de ‘hang yourself’ methode toe: je laat de ander raden waarom jullie bij elkaar zitten.

Veel leidinggevenden geloven dat hun medewerker het slechte nieuws niet aankan. En dat hij er de oorzaak van is dat de medewerker instort. In werkelijkheid is het de leidinggevende die zijn eigen gevoelens van ‘het niet aankunnen’ projecteert op de medewerker.

Ook dit zorgt ervoor dat je de boodschap met omwegen brengt, onduidelijk of soms onvolledig. Ook is hier het onnodig voor je uitschuiven van een gesprek aan de orde.

Iets wat ook regelmatig voorkomt is dat je slecht nieuws moet brengen, waar je zelf niet helemaal achterstaat. Je weet niet helemaal zeker of iemand niet goed functioneert omdat je het onvoldoende hebt kunnen vaststellen. Als er druk op je is uitgeoefend om een beslissing te nemen (door jouw leidinggevende of het team) kan je in een lastige situatie komen. Daardoor is het moeilijk om de slechte boodschap te brengen.

Wat dan vaak gebeurt is dat je als leidinggevende in het gesprek de beslissing op een ander probeert af te schuiven. ‘Ik wilde het niet maar de organisatie wil dit zo.’ Je medewerker heeft helemaal niets aan deze informatie. Zorg dat je, hoe lastig ook, naar de medewerker toe de beslissing goed uitdraagt.

Natuurlijk zal een medewerker uit het veld geslagen zijn als hij slecht nieuws krijgt. Zijn wereld staat even op zijn kop en dat is logisch. Je kunt het moeilijk vinden om slecht nieuws te brengen omdat je gelooft dat het ook alleen maar slecht is voor de medewerker. Je ziet niet dat er ook weer goede dingen uit voort kunnen komen. Het leven van de medewerker gaat gewoon door en meestal komt er ook weer een oplossing.

De kans is groot dat je als leidinggevende letterlijk of figuurlijk gaat zitten meehuilen. Empathie tonen is heel belangrijk maar de medewerker heeft het meest aan een leidinggevende die stevig blijft staan en bij wie hij terecht kan.

Er zijn ook leidinggevenden die niet het vertrouwen hebben dat medewerkers (op de lange termijn) een goed gevoel kunnen overhouden aan de beslissing en het gesprek. Met deze mindset gaan ze dan ook het gesprek in.

Als leidinggevende moet je soms moeilijke beslissingen nemen. En die zijn voor de medewerker niet altijd fijn. En dat brengt emoties mee. Emoties die jij niet perse prettig vindt. Je weet ook niet hoe je ermee om moet gaan. Vaak zitten er overtuigingen in de weg die jou belemmeren zoals ‘je hoort niet boos te zijn op je werk’ of  ‘alleen watjes huilen’.

Het gevolg hiervan voor een slecht nieuws gesprek is dat je te afstandelijk bent. En dat je geen erkenning geeft aan de emoties van de medewerker.

Vaak is een slecht nieuws gesprek het uitvoeren van een zakelijke beslissing. Toch hebben leidinggevenden de neiging het heel persoonlijk te maken. Ze zijn bang dat de medewerker het hen persoonlijk aanrekent. Als dit gebeurt, dan kan je ervan uitgaan dat er sprake is van een emotionele beslissing en niet om een zakelijke beslissing, waar feiten aan ten grondslag liggen.